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互联网巨头的「云」动荡:员工崩溃、部门重组、高层下课

时间:2021-11-03 15:00:54出处:[ 互联网 ]-电脑资讯网

互联网巨头的「云」动荡:员工崩溃、部门重组、高层下课

“如果你经常和互联网大厂形形色色的人交流,你会发现负能量输出和离职率最多的,就是做云的员工。”从事猎头工作十多年的王晨告诉雷锋网。

“他们也是自我价值感获取力最弱的一批人。”

这些年,以云为代表的ToB部门,已经成为互联网巨头招聘需求最大的业务单元。

正处于上升期的云服务领域,行业格局远远没有形成,竞争异常激烈。常年处于炮火声中的管理者们,对数字极其敏感,人情的神经却颇为麻痹。

“尤其是那些从传统IT或产业界空降过来,在销售文化和服务文化中浸染出来的业务领导,关心客户大于自我。”

在员工情绪得不到疏导的情况下,各种矛盾正在囤积:ToB和ToC方法论的冲突、不同背景员工之间的文化冲突、与外部ISV的协作冲突、前期夸大宣传和后期交付质量不匹配的冲突……

冲突之下,无论是高管还是普通员工,难免会对自己所做之事、对公司所做之事,产生怀疑,失去信念。

而这也是公司内耗、派系斗争、战略脱靶、动作变形的深层原因。

一切都归根于“人”。

2万人的管理“大劫”

“阿里云去年就突破了2万人,腾讯CSIG(云与智慧产业事业群)不出意外下个月就能突破两万。”

两万人是什么概念?

腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年,那时的腾讯已成立14年,QQ处于巅峰,微信大获成功。

但CSIG不过是一个成立刚满三年的子事业群,现在就超过了这个数,非常可怕。

当一个组织里的员工数井喷时,随之冒头的管理、组织问题,甚至远大于业务本身的难度。

一互联网巨头集团副总裁曾告诉雷锋网,互联网公司初期做To B最难的地方,不是怎么去拓业务、怎么去和对手打仗,而是在于考核和工作流程的转变。To B部门早期的员工,多是从To C产品线调用而来。他们需应付的工作内容,以前从未见过,更无法理解。

“举一个特别简单的例子:以往To C产品,用户向客服投诉,客服基本能给出答复,或给我们内部人员准确转达,因为产品逻辑并不复杂。但到了To B这里,客户一旦遇到产品问题,可能需要同时调用产品经理、架构师、销售一起应对,这在C端产品的客服体系里从未有过。“怎么让这些专家们形成B端的服务意识和服务能力,以及如何考核服务质量,这对互联网公司来说真的很难。业务流程、工作习惯、思维意识,全部都得转变。”

这一面是原生人员转型维艰,那一面又是外来人马水土不服。

云部门主要由三类背景的人组成:一是前文所提的,C端部门借调而来的公司“原住民”;二是老牌IT软件厂商的销售和方案交付专家,三则从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。

三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念,各不相同,甚至有些对立。

“而人类这种动物,恰恰又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向,同样也表现在人才招聘上,倾向于招和自己背景相似的人才。时间一久,自上而下和自下而上的派系慢慢形成了,例如IBM派、SAP派等等。”这位副总裁补充道。

他坦言,这种问题之前互联网公司也遇到过,但从未像现在一样针锋相对。

“云这东西,服务的行业太多,大家的背景都很杂,缺少共性。要让这么多人达成共识和文化电脑讯网,过程非常长,这中间持续发生冲突,不可避免。”

不仅是内部疑难丛生,云部门与其他部门间的摩擦和冲突,也愈演愈烈,最终造就了一场史无前例的合并运动。

中国云计算史上最大规模的内部收编

2020年前后,互联网巨头们纷纷开启了云的大规模重组。

阿里、华为、京东、百度、滴滴等公司的云事业群,相继与公司内部的其他事业群合并。

相应也出现其中一方的总舵手,联同自己班子集体离职的情况:

阿里云与原本独立的钉钉全面融合,钉钉CEO无招出走。

2020年1月8日,百度将ACG(百度云)、AIG(AI技术平台体系)、TG(基础技术体系),整体整合为“百度人工智能体系”(AIG),由新任CTO王海峰统帅,三个月后,百度云总经理尹世明离职。

2021年1月,京东将“云与AI业务”与京东数科整合后,成立了京东科技,京东数科CEO陈生强调任,麾下大批高管离职。

半个月后,滴滴也宣布将滴滴云和原企业级事业部、效能平台部一并转入企业服务事业群,云负责人章文嵩加入高瓴资本。

今年4月,华为撤销Cloud&AI BG,将BG中的云独立为Cloud BU,原总裁侯金龙调任,并陆续成立5大军团。

一位切身经历过云变革的行业人士鲁冰告诉雷锋网,云业务的合并重组主要有三个原因:

其一,减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设;

其二,独立发展时间的窗口已结束:早期的各自独立运作,是为给足发展空间,壮大后再收回;

其三,部门领导背后的靠山失势,被得势者收编。

第一点很好理解,无论像阿里云和钉钉、京东智联云和京东数科,还是百度云和AI体系,两条业务线在起步时,各有侧重,但随着业务发展,二者的交集越来越多,都是用ABC(AI、大数据、云)为代表的数字化技术和SaaS等软件产品,为客户解决问题。

而且随着目标客户群的不断重合,在客户需求解决手段和工具打造上,自然会大量趋同,造成产品和业务的重复建设。

“甚至同一个公司不同部门的人在竞标时都会遇到,非常乌龙。活生生搞成了赛马机制。”鲁冰打趣道。

C端产品实行赛马机制颇为常见,投入小回报大,成败迅速,既合情也合理。

“但To B大家都是乌龟行走,产品不成熟,ISV生态建设缓慢,交付质量层次不齐。全靠‘堆人头’,一单单的往出堆,短时间内形不成规模化效应,投入回报相比C端产品低出不少。所以在人力、资源、合作伙伴都匮乏的情况下,能集中力量就集中。大规模的整合非常必要。”

整合的出发点正确,但过程中的副作用不小。随之带来的组织问题,更是层出不穷,不断分散着公司的向心力和凝聚力。

“像无招这样的管理者,从0到1把钉钉做起来,转眼间亲生儿子改了姓,自然愤恨不平。”

雷锋网曾在《无招,离开阿里的日子》中如是形容钉钉并入阿里云体系:从钉钉做出惊天业绩,到云钉一体失去独立上市可能,再到无招出走创业,戏路恰好合乎“内部创业基业被夺,被迫愤而出走”的经典设定。无招出走和钉钉易主一事,确有悲情色彩。

“但仔细想想,如果钉钉保持独立,阿里云和钉钉的对手在不断增多和壮大,前后夹击中,还要分你我,最后的结果就是二者被一起拖后腿。”

尽管阿里云的市占率很高,但就云计算的总体渗透率来说,这个市场还远没有到熟透了的程度,云业务的落地、赋能、生根,特别是针对数字经济体之外的传统千行百业的渗透,都缺乏一个强有力的抓手。

钉钉恰好是这个几乎为阿里云度身定做的抓手——

其一,从钉钉的起家道路来说,在这之前的很长一段时间,钉钉一直是以服务中小客户为重,这与阿里云最早服务中小客户上云的步调也是一致的,所以钉钉天然有通向基数巨大的中小客户的通路,通过钉钉或说“云钉一体”向这些客户推广更多的以云计算为基础的企业级服务,钉钉是最好的通路和渠道。

其二,对于更具有决定性意义的政企市场来说,大钉钉整合了原钉钉事业部、阿里云视频云团队(视频云)、阿里云Teambition团队(协同团队)、企业智能事业部宜搭团队(低代码)、政企云事业部、数字政务中台事业部、乌鸫科技部分团队……

不难看出,这里面至少有一小半的企业与政企客户有关,而对于发力政企客户来说,钉钉同样是掘金的利器。

因此,从业务逻辑上来说,阿里云需要钉钉,而钉钉也理应为阿里云做开路先锋,这都没有任何问题。问题是,在无招强烈反对的情况下怎样能往前推。

雷锋网发现,钉钉的组织结构经历过从钉钉到大钉钉,然后大钉钉一分为三,然后再三合二,最终又三合一的一个从起点到终点的过程,这个循环结束一次的节点,就是无招离开。

“强推合并和重组,需要管理者有着很大的魄力和决心。在这一点上,互联网大厂在云上快刀斩乱麻,都表现得挺坚决。”鲁冰坦言。

巨头能否在新业务上成事,从来不在于对手有多强,而是取决于老一批既得利益者在公司内部话语权有多大,以及他们是否会妨碍新业务发展。

“微软为何错失移动互联网,是反应慢吗?还是没钱?

很大部分原因是当时的PC业务线过于强势,早期不断限制甚至打压移动端团队,在内耗中错失了最佳时机。

“在微软内部,移动业务的推进,无疑是在革PC的命,既得利益者怎么可能坐得住?这个时候,只能在与过往核心业务没什么利益冲突的领域和人身上寻找突破,而微软抓住的这根新救命稻草,就是云计算和看起来人畜无害的纳德拉。”微软前员工龚加告诉雷锋网。

企业最强大的地方,一定会成长出最大的软肋。

“其实当时阿里在内部推动云时,也遇到了两股阻力:一是各个C端产品线对云信任度有限,担心随时可能崩掉;二是如果淘宝等产品架设在阿里云上,那原有的部分相关开发和运维人员不得不调岗甚至辞退。”

大规模的重组和革新,都集中体现着企业领导人的转型魄力,这当中必然刺刀见血。

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